Interpelacja nr 16268
Interpelacja w sprawie nieprawidłowości organizacyjnych i wzrostu kosztów zarządzania w PGE SA
Zgłaszający:
•
Adresat:
Klimat, Energia i Środowisko (100%)
Cyfryzacja i Technologie (50%)
Infrastruktura i Transport (30%)
Treść wystąpienia poselskiego
Interpelacja w sprawie nieprawidłowości organizacyjnych i wzrostu kosztów zarządzania w PGE SA
Interpelacja nr 16268
do ministra aktywów państwowych
w sprawie nieprawidłowości organizacyjnych i wzrostu kosztów zarządzania w PGE SA
Zgłaszający: Michał Wójcik
Data wpływu: 30-03-2026
Na podstawie art. 192 Regulaminu Sejmu Rzeczypospolitej Polskiej zwracam się z interpelacją w sprawie sytuacji organizacyjnej oraz polityki kadrowej w Polskiej Grupie Energetycznej SA (PGE SA), w szczególności w centrali spółki w Warszawie.
Do mojego biura poselskiego docierają niepokojące sygnały wskazujące na możliwe nieprawidłowości w zakresie struktury organizacyjnej oraz zarządzania zasobami ludzkimi w spółce. Z przekazanych informacji wynika, że w centrali PGE SA dochodzi do znaczącego rozbudowywania struktur kierowniczych, w tym tworzenia nowych stanowisk dyrektorskich i kierowniczych, bez wyraźnego uzasadnienia merytorycznego.
W szczególności wskazuje się na mnożenie jednostek organizacyjnych poprzez dzielenie istniejących departamentów na mniejsze struktury, tworzenie wielopoziomowej hierarchii zarządzania (np. dyrektor pionowy–dyrektor departamentu–dyrektor biura–kierownik–pracownik), istotny wzrost liczby stanowisk kierowniczych i dyrektorskich w stosunku do wcześniejszej struktury organizacyjnej, potencjalny wzrost kosztów wynagrodzeń kadry zarządzającej, przy jednoczesnym występowaniu procesów redukcji zatrudnienia w innych spółkach Grupy Kapitałowej PGE.
Z informacji tych wynika również, że opisane działania mogą negatywnie wpływać na sytuację pracowników niższego szczebla oraz efektywność funkcjonowania spółki, a także budzić wątpliwości co do racjonalności gospodarowania środkami w podmiocie z udziałem Skarbu Państwa.
W związku z powyższym zwracam się z uprzejmą prośbą o udzielenie odpowiedzi na następujące pytania:
Czy Ministerstwo Aktywów Państwowych posiada wiedzę na temat zmian w strukturze organizacyjnej PGE SA, w szczególności w zakresie zwiększania liczby stanowisk kierowniczych i dyrektorskich w centrali spółki?
Jak w ostatnich latach zmieniała się liczba stanowisk kierowniczych i dyrektorskich w centrali PGE SA?
Jakie są łączne koszty wynagrodzeń kadry zarządzającej w centrali PGE SA w ostatnich 3 latach oraz jak kształtował się ich udział w ogólnych kosztach wynagrodzeń?
Jakie przesłanki biznesowe i organizacyjne uzasadniały wprowadzanie nowych poziomów zarządzania i rozbudowę struktury kierowniczej?
W jaki sposób zapewnia się, aby działania restrukturyzacyjne w Grupie Kapitałowej PGE nie prowadziły do nieuzasadnionych dysproporcji pomiędzy poziomem zatrudnienia pracowników operacyjnych a rozbudową kadry zarządzającej?
Jednocześnie zwracam uwagę, że sprawa ta ma istotne znaczenie społeczne i gospodarcze, w szczególności w kontekście odpowiedzialnego zarządzania majątkiem Skarbu Państwa oraz ochrony interesów pracowników.
Z wyrazami szacunku
Michał Wójcik
Poseł na Sejm RP
Interpelacja nr 16268
do ministra aktywów państwowych
w sprawie nieprawidłowości organizacyjnych i wzrostu kosztów zarządzania w PGE SA
Zgłaszający: Michał Wójcik
Data wpływu: 30-03-2026
Na podstawie art. 192 Regulaminu Sejmu Rzeczypospolitej Polskiej zwracam się z interpelacją w sprawie sytuacji organizacyjnej oraz polityki kadrowej w Polskiej Grupie Energetycznej SA (PGE SA), w szczególności w centrali spółki w Warszawie.
Do mojego biura poselskiego docierają niepokojące sygnały wskazujące na możliwe nieprawidłowości w zakresie struktury organizacyjnej oraz zarządzania zasobami ludzkimi w spółce. Z przekazanych informacji wynika, że w centrali PGE SA dochodzi do znaczącego rozbudowywania struktur kierowniczych, w tym tworzenia nowych stanowisk dyrektorskich i kierowniczych, bez wyraźnego uzasadnienia merytorycznego.
W szczególności wskazuje się na mnożenie jednostek organizacyjnych poprzez dzielenie istniejących departamentów na mniejsze struktury, tworzenie wielopoziomowej hierarchii zarządzania (np. dyrektor pionowy–dyrektor departamentu–dyrektor biura–kierownik–pracownik), istotny wzrost liczby stanowisk kierowniczych i dyrektorskich w stosunku do wcześniejszej struktury organizacyjnej, potencjalny wzrost kosztów wynagrodzeń kadry zarządzającej, przy jednoczesnym występowaniu procesów redukcji zatrudnienia w innych spółkach Grupy Kapitałowej PGE.
Z informacji tych wynika również, że opisane działania mogą negatywnie wpływać na sytuację pracowników niższego szczebla oraz efektywność funkcjonowania spółki, a także budzić wątpliwości co do racjonalności gospodarowania środkami w podmiocie z udziałem Skarbu Państwa.
W związku z powyższym zwracam się z uprzejmą prośbą o udzielenie odpowiedzi na następujące pytania:
Czy Ministerstwo Aktywów Państwowych posiada wiedzę na temat zmian w strukturze organizacyjnej PGE SA, w szczególności w zakresie zwiększania liczby stanowisk kierowniczych i dyrektorskich w centrali spółki?
Jak w ostatnich latach zmieniała się liczba stanowisk kierowniczych i dyrektorskich w centrali PGE SA?
Jakie są łączne koszty wynagrodzeń kadry zarządzającej w centrali PGE SA w ostatnich 3 latach oraz jak kształtował się ich udział w ogólnych kosztach wynagrodzeń?
Jakie przesłanki biznesowe i organizacyjne uzasadniały wprowadzanie nowych poziomów zarządzania i rozbudowę struktury kierowniczej?
W jaki sposób zapewnia się, aby działania restrukturyzacyjne w Grupie Kapitałowej PGE nie prowadziły do nieuzasadnionych dysproporcji pomiędzy poziomem zatrudnienia pracowników operacyjnych a rozbudową kadry zarządzającej?
Jednocześnie zwracam uwagę, że sprawa ta ma istotne znaczenie społeczne i gospodarcze, w szczególności w kontekście odpowiedzialnego zarządzania majątkiem Skarbu Państwa oraz ochrony interesów pracowników.
Z wyrazami szacunku
Michał Wójcik
Poseł na Sejm RP
Odpowiedź urzędowa
Sekretarz stanu Eliza Zeidler
Audyt odpowiedzi: Wskaźnik lania wody & konkretności
Bardzo konkretna
Automatyczna analiza lingwistyczno-statystyczna pisma resortu
Lanie wody
15%
Konkretność
85%
Odpowiedź wysoce rzeczowa – zawiera liczne dane twarde, kwoty, daty lub bezpośrednie odniesienie do zadanych pytań.
Twarde liczby / kwoty
6 kwot, 0 %
Precyzyjne daty
4
Odpowiedź na punkty
Brak podziału
Gęstość faktów
4 / 1k zn.
- Zawiera 6 wskazania konkretnych kwot finansowych
- Wymienia precyzyjne daty lub terminy (4)
Urzędowe załączniki i odpowiedzi:
Pełna treść wyekstrahowana z załącznika PDF (odpowiedź urzędowa)
14141 znaków
Ministerstwo Aktywów Państwowych, ul. Krucza 36/Wspólna 6, 00-522 Warszawa, tel. +48 222 500 122
www.gov.pl/aktywa-panstwowe
BM.I.053.177.2026
IK: 1246606
Warszawa, 12 maja 2026 r.
Pan
Włodzimierz Czarzasty
Marszałek Sejmu
Rzeczypospolitej Polskiej
Szanowny Panie Marszałku,
w odpowiedzi na interpelację nr K10INT16268, Pana Michała Wójcika, Posła na Sejm RP,
z dnia 1 kwietnia 2026 r. w sprawie nieprawidłowości organizacyjnych i wzrostu kosztów
zarządzania w PGE Polska Grupa Energetyczna S.A., uprzejmie informuję, że Ministerstwo
Aktywów Państwowych wystąpiło do Zarządu spółki PGE Polska Grupa Energetyczna S.A.
z prośbą o przedstawienie wyjaśnień w przedmiotowej sprawie.
Z informacji udzielonej przez PGE Polska Grupa Energetyczna S.A. (dalej również: Spółka,
PGE S.A.) wynika, że w latach 2023-2026 w PGE S.A wskaźnik rozpiętości kierowania,
liczony jako iloraz liczby zatrudnionych pracowników do liczby stanowisk kierowniczych,
utrzymywał się na stabilnym poziomie, ulegając jedynie nieznacznej zmianie z 5,147
w grudniu 2023 roku do 5,08 w marcu 2026 roku, co oznacza zmianę o charakterze
marginalnym. Stabilność wskaźnika wskazuje na brak systemowego zwiększania liczby
stanowisk kierowniczych ponad rzeczywiste potrzeby organizacyjne. W analizowanym
okresie utworzono 23 nowe stanowiska, większość z nich to stanowiska o charakterze
kierowniczym (kierownicy, kierownicy operacyjni), związane z zarządzaniem zespołami
projektowymi, działalnością operacyjną oraz zadaniami o charakterze eksperckim
i merytorycznym.
Spółka podkreśla, iż nadmiernie duże zespoły charakteryzują się obniżoną efektywnością
operacyjną ze względu na ograniczoną możliwość bezpośredniego nadzoru, rozmycie
odpowiedzialności oraz utrudnioną komunikację. Skuteczne zarządzanie wymaga
optymalnej wielkości zespołów, przy której lider jest w stanie realnie koordynować
działania, monitorować realizację celów oraz zapewniać odpowiednią jakość i terminowość
pracy.
Wskaźnik rozpiętości kierowania w spółce wynika z jej wysokiego stopnia złożoności
organizacyjnej, rozbudowanej struktury procesowej oraz funkcjonowania w warunkach
znacznej formalizacji i rygorystycznych wymogów dokumentacyjnych. Skala działalności
oraz odpowiedzialność wobec całej grupy kapitałowej wymagają wyraźnego podziału ról
zarządczych, umożliwiającego skuteczny nadzór nad wyspecjalizowanymi obszarami,
właściwe delegowanie kompetencji, kontrolę ryzyk oraz zapewnienie zgodności z
regulacjami wewnętrznymi i zewnętrznymi. Wielopoziomowa struktura kierownicza
stanowi tym samym element niezbędny do utrzymania transparentności, ciągłości
decyzyjnej oraz efektywnego zarządzania organizacją o takiej skali i stopniu
skomplikowania. Przyjęte podejście pozostaje spójne z rozwiązaniami stosowanymi w
dużych organizacjach o porównywalnej skali i złożoności organizacyjnej.
Poziom wskaźnika pozostaje spójny z praktykami rynkowymi dla organizacji o wysokim
udziale działalności projektowej i inwestycyjnej, w których większa intensywność
zarządzania przekłada się na relatywnie niższą rozpiętość kierowania. Dodatkowo, w
modelu organizacyjnym opartym na realizacji projektów, w pierwszej kolejności tworzone
-- 1 of 4 --
są funkcje zarządcze, a następnie budowane zespoły wykonawcze, co może wpływać na
przejściowy wzrost wartości wskaźnika. Skala i charakter wprowadzonych zmian
organizacyjnych pozostają jednak w ścisłym związku z transformacją oraz istotnym
wzrostem wymagań regulacyjnych i inwestycyjnych, co znajduje odzwierciedlenie
w poniższych obszarach:
- Nowa Strategia na lata 2025-2035, która zakłada ponad trzykrotnie większe nakłady
inwestycyjne względem Strategii na lata 2021-2030. W perspektywie najbliższej dekady
Grupa planuje przeznaczyć na inwestycje 235 mld PLN (nominalnie), podczas gdy w
poprzedniej Strategii łączny CAPEX wynosił 75 mld PLN (nominalnie). Tak znaczący wzrost
nakładów inwestycyjnych jest odpowiedzią na kluczowe potrzeby polskiej gospodarki.
Celem jest umożliwienie krajowym przedsiębiorstwom skutecznej transformacji
energetycznej oraz zapewnienie im bezpieczeństwa i stabilności dostaw energii. Szczególny
nacisk położony jest na zwiększenie elastyczności całego systemu elektroenergetycznego,
co pozwoli również na dalszy dynamiczny rozwój odnawialnych źródeł energii. W nowej
Strategii obszar Dystrybucji zyskuje priorytetowe znaczenie - na jego rozwój przeznaczone
zostanie 75 mld PLN, czyli tyle ile wynosił cały program inwestycyjny we wszystkich
segmentach łącznie w poprzedniej Strategii do 2030 roku. To wyraz determinacji
w budowie nowoczesnej, niezawodnej i elastycznej infrastruktury sieciowej, która zapewni
bezpieczeństwo dostaw energii dla polskich odbiorców oraz umożliwi przyłączenie nowych
mocy OZE. W obszarze elastyczności systemu planowane jest istotne zwiększenie
potencjału mocy gazowych do poziomu 10 GW w 2035 roku, przeznaczając na ten cel 37
mld PLN. Równolegle planowany jest rozwój magazynów energii - do 2035 roku 18 GWh
pojemności, co będzie możliwe dzięki nakładom rzędu 14 mld PLN. W zakresie OZE
uruchomionych zostanie 4 GW mocy w morskiej energetyce wiatrowej, moce
zainstalowane w lądowych farmach wiatrowych wzrosną do 4 GW a fotowoltaice do 1 GW,
przy łącznych nakładach inwestycyjnych w tym obszarze na poziomie 85 mld PLN. Dla
porównania, w poprzedniej strategii do 2030 roku zaplanowano łącznie 6,5 GW mocy
zainstalowanych w źródłach OZE. Nowością w Strategii do 2035 roku jest również
kompleksowa oferta dla Partnerów Biznesowych. To nowy kierunek, dzięki któremu
aktywnym i elastycznym klientom biznesowym umożliwiony zostanie dostęp do rynku
energii oraz optymalizacja kosztów zużycia energii elektrycznej.
- Nowy model finansowania inwestycji, w tym pozyskiwanie finansowania
zewnętrznego opartego na taksonomii UE, zielonych obligacjach, funduszach unijnych oraz
międzynarodowych instytucjach finansowych.
- Nowe obowiązki regulacyjne - wynikające z aktów prawnych UE i krajowych, które
wprowadzają bezprecedensową skalę wymogów dla spółek sektora energetycznego, (w tym
m.in.: Dyrektywa CSRD - pełne raportowanie niefinansowe od 2025 r. zgodnie ze
standardami ESRS, Dyrektywa o równości i jawności wynagrodzeń, Dyrektywy NIS2 i CER
w zakresie cyberbezpieczeństwa i bezpieczeństwa infrastruktury krytycznej, ESG - nowe
obowiązki zarządcze, raportowe i kontrolne, Taksonomia UE - obowiązek klasyfikacji
działalności pod kątem zgodności klimatycznej).
- Rozwój ryzyk geopolitycznych po 2022 roku, które wymuszają wzmocnienie obszarów
takich jak: bezpieczeństwo infrastruktury, zarządzanie ciągłością działania, analityka ryzyka
systemowego, planowanie strategiczne, zgodność operacyjna i ochrona informacji.
Odnosząc się do kwestii kosztów, uprzejmie informuję, że szczegółowe dane finansowe w
tym zakresie są ujmowane w sprawozdaniach finansowych spółki, sporządzonych zgodnie
z obowiązującymi przepisami prawa oraz standardami rachunkowości. W szczególności
informacje dotyczące wskazywanych obszarów kosztowych można znaleźć w:
- pozycji „pozostałe koszty rodzajowe",
- w części obejmującej wynagrodzenia kadry kierowniczej.
Sprawozdania finansowe spółki są publicznie dostępne i mogą zostać pobrane ze strony
internetowej pod adresem: https://www.akpqe.pl/dla-inwestorow/do-DObrania
(13.04.2026)
Poziom kosztów wynagrodzeń kadry zarządzającej podlega bieżącej kontroli i jest
powiązany z realizacją celów strategicznych oraz efektywnością operacyjną.
-- 2 of 4 --
Koszty wynagrodzeń kadry kierowniczej podlegają okresowym przeglądom. Przeglądy te
mają na celu utrzymanie spójności, adekwatności, konkurencyjności i kontroli poziomu
kosztów adekwatnie do zakresu kompetencji i odpowiedzialności menedżerskiej
uwzględniając złożoność struktury Grupy PGE oraz wysoki poziom odpowiedzialności
związanej z nadzorem nad złożonymi procesami.
Podejście to zapewnia, że poziom wynagrodzeń kadry zarządzającej oraz kadry kierowniczej
pozostaje racjonalny, kontrolowalny oraz proporcjonalny do skali i charakteru działalności
Spółki.
Odnosząc się do działań restrukturyzacyjnych, informuję, że kształtowanie struktury
organizacyjnej spółek w Grupie Kapitałowej PGE, w tym tworzenie stanowisk
kierowniczych i dyrektorskich, należy do kompetencji zarządów i odbywa się w ramach
prowadzenia spraw spółek, z uwzględnieniem obowiązujących przepisów prawa, regulacji
wewnętrznych oraz zasad ładu korporacyjnego. Procesy restrukturyzacyjne realizowane są
w sposób planowy i podlegają analizie pod kątem zasadności biznesowej, efektywności
organizacyjnej oraz wpływu na strukturę zatrudnienia, w tym relacji pomiędzy funkcjami
operacyjnymi a zarządczymi. W celu zachowania właściwych proporcji zatrudnienia
stosowane jest podejście oparte na analizie zakresu odpowiedzialności oraz złożoności
zarządzanych obszarów, przy jednoczesnym uwzględnianiu efektywności i produktywności
organizacji. W przypadku realizacji działań restrukturyzacyjnych proces ten prowadzony jest
w sposób sformalizowany i objęty dodatkowymi mechanizmami nadzorczymi.
W szczególności powoływane są dedykowane zespoły projektowe lub zadaniowe,
odpowiedzialne za przygotowanie i wdrożenie zmian organizacyjnych, w uzasadnionych
przypadkach z udziałem reprezentacji pracowników (rada pracowników, strona społeczna).
Dodatkowo, w zależności od skali zmian w niektórych przypadkach angażowane jest
również wsparcie wyspecjalizowanych doradców zewnętrznych.
W odniesieniu do zagadnienia dotyczącego wiedzy Ministerstwa Aktywów Państwowych
na temat zmian w strukturze organizacyjnej PGE S.A., w szczególności w zakresie
zwiększania liczby stanowisk kierowniczych i dyrektorskich w centrali spółki, informuję, że
kształtowanie struktury organizacyjnej spółki, w tym tworzenie i znoszenie stanowisk
kierowniczych oraz dyrektorskich, należy do kompetencji zarządu spółki i odbywa się
w ramach prowadzenia spraw spółki, zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa oraz
regulacjami wewnętrznymi. Procesy w tym zakresie są realizowane w sposób planowy
i podlegają analizie zarówno na poziomie operacyjnym, jak i zarządczym, z uwzględnieniem
docelowego modelu operacyjnego oraz efektywności organizacyjnej. Jednocześnie należy
wskazać, że w dniu 9 lutego 2026 r. opublikowany został przez Kancelarię Prezesa Rady
Ministrów dokument pn. "Kodeks Dobrych Praktyk Nadzoru Właścicielskiego" w ramach
którego określono zasady ładu korporacyjnego oraz dobre praktyki, który odnoszą się m.in.
do obszaru zarządzania zasobami ludzkimi i kształtowania kadry kierowniczej. Zgodnie
z tymi wytycznymi struktura oraz poziom wynagrodzeń kadry kierowniczej powinny być
powiązane z długoterminowymi interesami spółki i jej akcjonariuszy. Rada nadzorcza
natomiast będzie sprawować nadzór nad przestrzeganiem tych standardów oraz monitoruje
działanie zarządu w zakresie obsady kluczowych stanowisk i zapewnienia ciągłości
zarządzania. Spółka uwzględnia powyższe zasady w procesach zarządczych, w tym przy
projektowaniu oraz zmianach struktury organizacyjnej, co stanowi jeden z elementów
zapewnienia przejrzystości i adekwatności struktury do skali działalności.
Zapewnienie właściwych proporcji zatrudnienia pomiędzy funkcjami operacyjnymi
a zarządczymi realizowane jest w szczególności poprzez: powiązanie zmian organizacyjnych
z rzeczywistymi potrzebami biznesowymi oraz zakresem realizowanych procesów
i projektów, analizy wpływu zmian na strukturę zatrudnienia, w tym relacje pomiędzy
funkcjami zarządczymi a operacyjnymi, ocenę zasadności tworzenia stanowisk
kierowniczych w kontekście zakresu odpowiedzialności, liczby podległych pracowników
oraz złożoności zarządzanych obszarów, stosowanie mechanizmów zatwierdzania zmian
oraz monitorowania ich skutków.
W tym kontekście istotnym elementem oceny jest również rozpiętość kierowania, która
w praktyce rynkowej jest zróżnicowana i zależna od charakteru działalności. W obszarach
operacyjnych o wysokiej standaryzacji jest ona co do zasady wyższa, natomiast w obszarach
eksperckich i projektowych niższa, co wynika z konieczności zapewnienia odpowiedniego
-- 3 of 4 --
poziomu nadzoru i koordynacji. Zarówno nadmierne ograniczanie, jak i nadmierne
zwiększanie rozpiętości kierowania może wpływać negatywnie na efektywność organizacji,
dlatego wskaźnik ten podlega bieżącej analizie i dostosowaniu do specyfiki poszczególnych
obszarów działalności.
Podsumowując Ministerstwo Aktywów Państwowych jako podmiot wykonujący prawa
właścicielskie, nie uczestniczy w procesach operacyjnych dotyczących bieżącego
kształtowania struktury organizacyjnej spółki, w tym podejmowaniu decyzji o liczbie
stanowisk kierowniczych i dyrektorskich. Informacje w tym zakresie mogą być
przekazywane w sposób pośredni, w szczególności w ramach raportowania okresowego
oraz materiałów kierowanych do organów właścicielskich, przy czym mają one charakter
ogólny i nie obejmują operacyjnych decyzji kadrowych na poziomie poszczególnych
stanowisk. Jednocześnie spółka prowadzi działania mające na celu zapewnienie
racjonalności i przejrzystości zmian w strukturze organizacyjnej. W szczególności zmiany
organizacyjne są powiązane z realizacją strategii oraz kierunkami rozwoju działalności, w
tym projektami o charakterze transformacyjnym i inwestycyjnym, uwzględniają skalę
prowadzonych projektów oraz rosnącą złożoność procesów operacyjnych. W tym
kontekście zmiany w zakresie liczby stanowisk kierowniczych i dyrektorskich nie mają
charakteru samoistnego, lecz stanowią konsekwencję zmian w modelu operacyjnym spółki
oraz potrzeb zapewnienia adekwatnego poziomu zarządzania i nadzoru nad realizowanymi
zadaniami. Ocena zasadności wprowadzonych zmian pozostaje jednak w kompetencji
zarządu spółki oraz w zakresie nadzoru właściwych organów spółki, zgodnie z zasadami ładu
korporacyjnego. Zmiany w strukturze organizacyjnej PGE S.A. W tym liczbie stanowisk
kierowniczych, mają charakter wynikowy wobec skali działalności, realizowanych inwestycji
oraz rosnącej złożoności operacyjnej, a nie autonomicznego zwiększania kadry
zarządzającej.
Z poważaniem
Z upoważnienia Ministra Aktywów Państwowych
Eliza Zeidler
Sekretarz Stanu
dokument podpisany elektronicznie
1246606.4689571.3750669
Do wiadomości:
Kancelaria Prezesa Rady Ministrów
-- 4 of 4 --
www.gov.pl/aktywa-panstwowe
BM.I.053.177.2026
IK: 1246606
Warszawa, 12 maja 2026 r.
Pan
Włodzimierz Czarzasty
Marszałek Sejmu
Rzeczypospolitej Polskiej
Szanowny Panie Marszałku,
w odpowiedzi na interpelację nr K10INT16268, Pana Michała Wójcika, Posła na Sejm RP,
z dnia 1 kwietnia 2026 r. w sprawie nieprawidłowości organizacyjnych i wzrostu kosztów
zarządzania w PGE Polska Grupa Energetyczna S.A., uprzejmie informuję, że Ministerstwo
Aktywów Państwowych wystąpiło do Zarządu spółki PGE Polska Grupa Energetyczna S.A.
z prośbą o przedstawienie wyjaśnień w przedmiotowej sprawie.
Z informacji udzielonej przez PGE Polska Grupa Energetyczna S.A. (dalej również: Spółka,
PGE S.A.) wynika, że w latach 2023-2026 w PGE S.A wskaźnik rozpiętości kierowania,
liczony jako iloraz liczby zatrudnionych pracowników do liczby stanowisk kierowniczych,
utrzymywał się na stabilnym poziomie, ulegając jedynie nieznacznej zmianie z 5,147
w grudniu 2023 roku do 5,08 w marcu 2026 roku, co oznacza zmianę o charakterze
marginalnym. Stabilność wskaźnika wskazuje na brak systemowego zwiększania liczby
stanowisk kierowniczych ponad rzeczywiste potrzeby organizacyjne. W analizowanym
okresie utworzono 23 nowe stanowiska, większość z nich to stanowiska o charakterze
kierowniczym (kierownicy, kierownicy operacyjni), związane z zarządzaniem zespołami
projektowymi, działalnością operacyjną oraz zadaniami o charakterze eksperckim
i merytorycznym.
Spółka podkreśla, iż nadmiernie duże zespoły charakteryzują się obniżoną efektywnością
operacyjną ze względu na ograniczoną możliwość bezpośredniego nadzoru, rozmycie
odpowiedzialności oraz utrudnioną komunikację. Skuteczne zarządzanie wymaga
optymalnej wielkości zespołów, przy której lider jest w stanie realnie koordynować
działania, monitorować realizację celów oraz zapewniać odpowiednią jakość i terminowość
pracy.
Wskaźnik rozpiętości kierowania w spółce wynika z jej wysokiego stopnia złożoności
organizacyjnej, rozbudowanej struktury procesowej oraz funkcjonowania w warunkach
znacznej formalizacji i rygorystycznych wymogów dokumentacyjnych. Skala działalności
oraz odpowiedzialność wobec całej grupy kapitałowej wymagają wyraźnego podziału ról
zarządczych, umożliwiającego skuteczny nadzór nad wyspecjalizowanymi obszarami,
właściwe delegowanie kompetencji, kontrolę ryzyk oraz zapewnienie zgodności z
regulacjami wewnętrznymi i zewnętrznymi. Wielopoziomowa struktura kierownicza
stanowi tym samym element niezbędny do utrzymania transparentności, ciągłości
decyzyjnej oraz efektywnego zarządzania organizacją o takiej skali i stopniu
skomplikowania. Przyjęte podejście pozostaje spójne z rozwiązaniami stosowanymi w
dużych organizacjach o porównywalnej skali i złożoności organizacyjnej.
Poziom wskaźnika pozostaje spójny z praktykami rynkowymi dla organizacji o wysokim
udziale działalności projektowej i inwestycyjnej, w których większa intensywność
zarządzania przekłada się na relatywnie niższą rozpiętość kierowania. Dodatkowo, w
modelu organizacyjnym opartym na realizacji projektów, w pierwszej kolejności tworzone
-- 1 of 4 --
są funkcje zarządcze, a następnie budowane zespoły wykonawcze, co może wpływać na
przejściowy wzrost wartości wskaźnika. Skala i charakter wprowadzonych zmian
organizacyjnych pozostają jednak w ścisłym związku z transformacją oraz istotnym
wzrostem wymagań regulacyjnych i inwestycyjnych, co znajduje odzwierciedlenie
w poniższych obszarach:
- Nowa Strategia na lata 2025-2035, która zakłada ponad trzykrotnie większe nakłady
inwestycyjne względem Strategii na lata 2021-2030. W perspektywie najbliższej dekady
Grupa planuje przeznaczyć na inwestycje 235 mld PLN (nominalnie), podczas gdy w
poprzedniej Strategii łączny CAPEX wynosił 75 mld PLN (nominalnie). Tak znaczący wzrost
nakładów inwestycyjnych jest odpowiedzią na kluczowe potrzeby polskiej gospodarki.
Celem jest umożliwienie krajowym przedsiębiorstwom skutecznej transformacji
energetycznej oraz zapewnienie im bezpieczeństwa i stabilności dostaw energii. Szczególny
nacisk położony jest na zwiększenie elastyczności całego systemu elektroenergetycznego,
co pozwoli również na dalszy dynamiczny rozwój odnawialnych źródeł energii. W nowej
Strategii obszar Dystrybucji zyskuje priorytetowe znaczenie - na jego rozwój przeznaczone
zostanie 75 mld PLN, czyli tyle ile wynosił cały program inwestycyjny we wszystkich
segmentach łącznie w poprzedniej Strategii do 2030 roku. To wyraz determinacji
w budowie nowoczesnej, niezawodnej i elastycznej infrastruktury sieciowej, która zapewni
bezpieczeństwo dostaw energii dla polskich odbiorców oraz umożliwi przyłączenie nowych
mocy OZE. W obszarze elastyczności systemu planowane jest istotne zwiększenie
potencjału mocy gazowych do poziomu 10 GW w 2035 roku, przeznaczając na ten cel 37
mld PLN. Równolegle planowany jest rozwój magazynów energii - do 2035 roku 18 GWh
pojemności, co będzie możliwe dzięki nakładom rzędu 14 mld PLN. W zakresie OZE
uruchomionych zostanie 4 GW mocy w morskiej energetyce wiatrowej, moce
zainstalowane w lądowych farmach wiatrowych wzrosną do 4 GW a fotowoltaice do 1 GW,
przy łącznych nakładach inwestycyjnych w tym obszarze na poziomie 85 mld PLN. Dla
porównania, w poprzedniej strategii do 2030 roku zaplanowano łącznie 6,5 GW mocy
zainstalowanych w źródłach OZE. Nowością w Strategii do 2035 roku jest również
kompleksowa oferta dla Partnerów Biznesowych. To nowy kierunek, dzięki któremu
aktywnym i elastycznym klientom biznesowym umożliwiony zostanie dostęp do rynku
energii oraz optymalizacja kosztów zużycia energii elektrycznej.
- Nowy model finansowania inwestycji, w tym pozyskiwanie finansowania
zewnętrznego opartego na taksonomii UE, zielonych obligacjach, funduszach unijnych oraz
międzynarodowych instytucjach finansowych.
- Nowe obowiązki regulacyjne - wynikające z aktów prawnych UE i krajowych, które
wprowadzają bezprecedensową skalę wymogów dla spółek sektora energetycznego, (w tym
m.in.: Dyrektywa CSRD - pełne raportowanie niefinansowe od 2025 r. zgodnie ze
standardami ESRS, Dyrektywa o równości i jawności wynagrodzeń, Dyrektywy NIS2 i CER
w zakresie cyberbezpieczeństwa i bezpieczeństwa infrastruktury krytycznej, ESG - nowe
obowiązki zarządcze, raportowe i kontrolne, Taksonomia UE - obowiązek klasyfikacji
działalności pod kątem zgodności klimatycznej).
- Rozwój ryzyk geopolitycznych po 2022 roku, które wymuszają wzmocnienie obszarów
takich jak: bezpieczeństwo infrastruktury, zarządzanie ciągłością działania, analityka ryzyka
systemowego, planowanie strategiczne, zgodność operacyjna i ochrona informacji.
Odnosząc się do kwestii kosztów, uprzejmie informuję, że szczegółowe dane finansowe w
tym zakresie są ujmowane w sprawozdaniach finansowych spółki, sporządzonych zgodnie
z obowiązującymi przepisami prawa oraz standardami rachunkowości. W szczególności
informacje dotyczące wskazywanych obszarów kosztowych można znaleźć w:
- pozycji „pozostałe koszty rodzajowe",
- w części obejmującej wynagrodzenia kadry kierowniczej.
Sprawozdania finansowe spółki są publicznie dostępne i mogą zostać pobrane ze strony
internetowej pod adresem: https://www.akpqe.pl/dla-inwestorow/do-DObrania
(13.04.2026)
Poziom kosztów wynagrodzeń kadry zarządzającej podlega bieżącej kontroli i jest
powiązany z realizacją celów strategicznych oraz efektywnością operacyjną.
-- 2 of 4 --
Koszty wynagrodzeń kadry kierowniczej podlegają okresowym przeglądom. Przeglądy te
mają na celu utrzymanie spójności, adekwatności, konkurencyjności i kontroli poziomu
kosztów adekwatnie do zakresu kompetencji i odpowiedzialności menedżerskiej
uwzględniając złożoność struktury Grupy PGE oraz wysoki poziom odpowiedzialności
związanej z nadzorem nad złożonymi procesami.
Podejście to zapewnia, że poziom wynagrodzeń kadry zarządzającej oraz kadry kierowniczej
pozostaje racjonalny, kontrolowalny oraz proporcjonalny do skali i charakteru działalności
Spółki.
Odnosząc się do działań restrukturyzacyjnych, informuję, że kształtowanie struktury
organizacyjnej spółek w Grupie Kapitałowej PGE, w tym tworzenie stanowisk
kierowniczych i dyrektorskich, należy do kompetencji zarządów i odbywa się w ramach
prowadzenia spraw spółek, z uwzględnieniem obowiązujących przepisów prawa, regulacji
wewnętrznych oraz zasad ładu korporacyjnego. Procesy restrukturyzacyjne realizowane są
w sposób planowy i podlegają analizie pod kątem zasadności biznesowej, efektywności
organizacyjnej oraz wpływu na strukturę zatrudnienia, w tym relacji pomiędzy funkcjami
operacyjnymi a zarządczymi. W celu zachowania właściwych proporcji zatrudnienia
stosowane jest podejście oparte na analizie zakresu odpowiedzialności oraz złożoności
zarządzanych obszarów, przy jednoczesnym uwzględnianiu efektywności i produktywności
organizacji. W przypadku realizacji działań restrukturyzacyjnych proces ten prowadzony jest
w sposób sformalizowany i objęty dodatkowymi mechanizmami nadzorczymi.
W szczególności powoływane są dedykowane zespoły projektowe lub zadaniowe,
odpowiedzialne za przygotowanie i wdrożenie zmian organizacyjnych, w uzasadnionych
przypadkach z udziałem reprezentacji pracowników (rada pracowników, strona społeczna).
Dodatkowo, w zależności od skali zmian w niektórych przypadkach angażowane jest
również wsparcie wyspecjalizowanych doradców zewnętrznych.
W odniesieniu do zagadnienia dotyczącego wiedzy Ministerstwa Aktywów Państwowych
na temat zmian w strukturze organizacyjnej PGE S.A., w szczególności w zakresie
zwiększania liczby stanowisk kierowniczych i dyrektorskich w centrali spółki, informuję, że
kształtowanie struktury organizacyjnej spółki, w tym tworzenie i znoszenie stanowisk
kierowniczych oraz dyrektorskich, należy do kompetencji zarządu spółki i odbywa się
w ramach prowadzenia spraw spółki, zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa oraz
regulacjami wewnętrznymi. Procesy w tym zakresie są realizowane w sposób planowy
i podlegają analizie zarówno na poziomie operacyjnym, jak i zarządczym, z uwzględnieniem
docelowego modelu operacyjnego oraz efektywności organizacyjnej. Jednocześnie należy
wskazać, że w dniu 9 lutego 2026 r. opublikowany został przez Kancelarię Prezesa Rady
Ministrów dokument pn. "Kodeks Dobrych Praktyk Nadzoru Właścicielskiego" w ramach
którego określono zasady ładu korporacyjnego oraz dobre praktyki, który odnoszą się m.in.
do obszaru zarządzania zasobami ludzkimi i kształtowania kadry kierowniczej. Zgodnie
z tymi wytycznymi struktura oraz poziom wynagrodzeń kadry kierowniczej powinny być
powiązane z długoterminowymi interesami spółki i jej akcjonariuszy. Rada nadzorcza
natomiast będzie sprawować nadzór nad przestrzeganiem tych standardów oraz monitoruje
działanie zarządu w zakresie obsady kluczowych stanowisk i zapewnienia ciągłości
zarządzania. Spółka uwzględnia powyższe zasady w procesach zarządczych, w tym przy
projektowaniu oraz zmianach struktury organizacyjnej, co stanowi jeden z elementów
zapewnienia przejrzystości i adekwatności struktury do skali działalności.
Zapewnienie właściwych proporcji zatrudnienia pomiędzy funkcjami operacyjnymi
a zarządczymi realizowane jest w szczególności poprzez: powiązanie zmian organizacyjnych
z rzeczywistymi potrzebami biznesowymi oraz zakresem realizowanych procesów
i projektów, analizy wpływu zmian na strukturę zatrudnienia, w tym relacje pomiędzy
funkcjami zarządczymi a operacyjnymi, ocenę zasadności tworzenia stanowisk
kierowniczych w kontekście zakresu odpowiedzialności, liczby podległych pracowników
oraz złożoności zarządzanych obszarów, stosowanie mechanizmów zatwierdzania zmian
oraz monitorowania ich skutków.
W tym kontekście istotnym elementem oceny jest również rozpiętość kierowania, która
w praktyce rynkowej jest zróżnicowana i zależna od charakteru działalności. W obszarach
operacyjnych o wysokiej standaryzacji jest ona co do zasady wyższa, natomiast w obszarach
eksperckich i projektowych niższa, co wynika z konieczności zapewnienia odpowiedniego
-- 3 of 4 --
poziomu nadzoru i koordynacji. Zarówno nadmierne ograniczanie, jak i nadmierne
zwiększanie rozpiętości kierowania może wpływać negatywnie na efektywność organizacji,
dlatego wskaźnik ten podlega bieżącej analizie i dostosowaniu do specyfiki poszczególnych
obszarów działalności.
Podsumowując Ministerstwo Aktywów Państwowych jako podmiot wykonujący prawa
właścicielskie, nie uczestniczy w procesach operacyjnych dotyczących bieżącego
kształtowania struktury organizacyjnej spółki, w tym podejmowaniu decyzji o liczbie
stanowisk kierowniczych i dyrektorskich. Informacje w tym zakresie mogą być
przekazywane w sposób pośredni, w szczególności w ramach raportowania okresowego
oraz materiałów kierowanych do organów właścicielskich, przy czym mają one charakter
ogólny i nie obejmują operacyjnych decyzji kadrowych na poziomie poszczególnych
stanowisk. Jednocześnie spółka prowadzi działania mające na celu zapewnienie
racjonalności i przejrzystości zmian w strukturze organizacyjnej. W szczególności zmiany
organizacyjne są powiązane z realizacją strategii oraz kierunkami rozwoju działalności, w
tym projektami o charakterze transformacyjnym i inwestycyjnym, uwzględniają skalę
prowadzonych projektów oraz rosnącą złożoność procesów operacyjnych. W tym
kontekście zmiany w zakresie liczby stanowisk kierowniczych i dyrektorskich nie mają
charakteru samoistnego, lecz stanowią konsekwencję zmian w modelu operacyjnym spółki
oraz potrzeb zapewnienia adekwatnego poziomu zarządzania i nadzoru nad realizowanymi
zadaniami. Ocena zasadności wprowadzonych zmian pozostaje jednak w kompetencji
zarządu spółki oraz w zakresie nadzoru właściwych organów spółki, zgodnie z zasadami ładu
korporacyjnego. Zmiany w strukturze organizacyjnej PGE S.A. W tym liczbie stanowisk
kierowniczych, mają charakter wynikowy wobec skali działalności, realizowanych inwestycji
oraz rosnącej złożoności operacyjnej, a nie autonomicznego zwiększania kadry
zarządzającej.
Z poważaniem
Z upoważnienia Ministra Aktywów Państwowych
Eliza Zeidler
Sekretarz Stanu
dokument podpisany elektronicznie
1246606.4689571.3750669
Do wiadomości:
Kancelaria Prezesa Rady Ministrów
-- 4 of 4 --