Infolinia: +48 22 630 10 00 Ministerstwo Infrastruktury
kancelaria@mi.gov.pl ul. Chałubińskiego 4/6
www.gov.pl/web/infrastruktura 00-928 Warszawa
Znak pisma: DL-3-1.054.18.2025
Warszawa, 17 lipca 2026
Pan
Włodzimierz Czarzasty
Marszałek Sejmu
Rzeczypospolitej Polskiej
Szanowny Panie Marszałku,
w odpowiedzi na interpelację nr 10699 grupy posłów na Sejm RP, uprzejmie informuję, co
następuje.
Na wstępie pragnę podkreślić, iż przepisy dotyczące działalności Polskiej Agencji Żeglugi
Powietrznej (dalej jako: „PAŻP” lub „Agencja”) od momentu jej utworzeniu w 2006 r. nie
uległy znaczącym zmianom. Agencja została powołana jako samodzielny podmiot,
realizujący zadania z zakresu zapewniania służb żeglugi powietrznej w polskiej przestrzeni
powietrznej, zarządzania tą przestrzenią oraz zarządzania przepływem ruchu lotniczego,
w reżimie przepisów unijnych oraz krajowych. W świetle przepisów Agencja podlega
ministrowi właściwemu do spraw transportu, zaś prawa i obowiązki państwowej władzy
nadzorującej w rozumieniu przepisów unijnych (wskazanych w ustawie z dnia 8 grudnia
2006 r. o Polskiej Agencji Żeglugi Powietrznej (Dz.U. z 2025 r. poz. 1267), dalej jako:
„ustawa o PAŻP” lub „ustawa”) oraz w zakresie bieżącego nadzoru nad realizacją zadań
przez Agencję, wykonuje Prezes Urzędu Lotnictwa Cywilnego.
Zadania ministra właściwego do spraw transportu wobec podległej Agencji zostały ściśle
wskazane w przepisach ustawy i polegają na:
 udzielaniu zgody na prowadzenie innej działalności, niezwiązanej z realizacją
zadań podstawowych,
 zatwierdzaniu planów rocznych i pięcioletnich Agencji zaopiniowanych przez
Prezesa Urzędu Lotnictwa Cywilnego,
 nadaniu statutu Agencji,
 powoływaniu, na wniosek Prezesa Agencji, zastępców Prezesa,
 wyrażaniu zgody na zbycie środków trwałych wchodzących w skład systemu
zabezpieczenia ruchu lotniczego,
 wyrażaniu zgody na zaciągnięcie kredytów i pożyczek w wysokości przekraczającej
równowartość w walucie polskiej 500 000 euro,
 zatwierdzaniu zaopiniowanych i przedstawionych mu przez Prezesa Urzędu
Lotnictwa Cywilnego sprawozdania finansowego Agencji wraz ze sprawozdaniem
z badania oraz rocznego sprawozdania z działalności Agencji Prezesa oraz
zatwierdzaniu regulaminu wynagradzania pracowników Agencji, uprzednio
podlegającego uzgodnieniu ze związkami zawodowymi.

-- 1 of 14 --

2
Minister Infrastruktury (dalej jako: „MI” lub „Minister”) nie akceptuje naruszania
obowiązujących przepisów prawa przez podległe lub nadzorowane jednostki. Wskazać
należy, że MI nie jest organem właściwym do stwierdzania naruszeń przepisów ustawy –
Prawo zamówień publicznych ani do przesądzania o wystąpieniu konfliktu interesów
w indywidualnych postępowaniach prowadzonych przez Agencję. Ocena takich
okoliczności należy do właściwych organów, zgodnie z zakresem ich ustawowych
kompetencji. Jednocześnie Minister wskazuje, iż stosownie do uregulowań ustawy z dnia
26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy (t.j. Dz. U. z 2025 r. poz. 277 z późn. zm), czynności
w zakresie prawa pracy za Agencję jako pracodawcę realizuje jej Prezes. Wobec
powyższego to na Prezesie PAŻP spoczywają uprawnienia i obowiązki obejmujące sprawy
pracownicze, w tym dotyczące polityki zatrudnienia i procesu naborów. Także stosownie
do § 3 ust. 3 Rozporządzenia Ministra Infrastruktury i Budownictwa z dnia 23 grudnia 2015
r. w sprawie nadania statutu Agencji Polskiej Agencji Żeglugi Powietrznej (Dz.U. z 2016.
poz. 39), w zakresie kompetencji Prezesa PAŻP leży polityka kadrowa oraz kształtowanie
struktury zatrudnienia na poziomie zapewniającym realizację ustawowych zadań Agencji.
Wszelkie naruszenia przepisów oraz kwestie sporne w przedmiotowym zakresie są
weryfikowane i rozstrzygane przez uprawnione do tego organy, m.in. Państwową
Inspekcję Pracy, czy sąd pracy. Do ich wyłącznych kompetencji należy zebranie wszystkich
materiałów w danej sprawie oraz ocena prawidłowości podjętych działań i decyzji.
Mając na względzie powyższe, a także poziom szczegółowości pytań zadanych
w przedmiotowej interpelacji poselskiej i dotyczących bieżącego funkcjonowania
i zarządzania Agencją, wykraczających poza wiedzę tutejszego organu, Prezes PAŻP
przekazała następujące informacje:
„I Umowa na opracowanie strategii HR
Polska Agencja Żeglugi Powietrznej w 2024 roku znajdowała się w procesie transformacji
i profesjonalizacji wielu procesów, które wymagały strategicznej przebudowy po latach
licznych zaniedbań. Polityka personalna jest jednym z kluczowych obszarów zarządzania,
mającym istotny wpływ na sprawne i skuteczne działanie PAŻP. Bez skutecznej polityki
pracowniczej niemożliwa jest realizacja strategicznych celów PAŻP, m. in. bezpiecznego
i efektywnego zarządzania infrastrukturą krytyczną oraz bezpieczeństwa polskiej
przestrzeni powietrznej. Zmiany w obszarze personalnym PAŻP na początku 2024 roku
były nieuniknione, aby wyżej wspomniane cele mogły być realizowane. Stąd potrzeba
podjęcia konkretnych działań w polityce HR, które są obowiązkiem pracodawcy, jakim jest
PAŻP.
Dodatkowo na początku 2024 roku Polska Agencja Żeglugi Powietrznej znajdowała się
w stanie głębokiego kryzysu zaufania po latach 2021-2022, braku przejrzystości
i strukturalnych niedomagań w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Potwierdzone
zostało to m. in. kontrolami NIK. Wskazano na wiele istotnych problemów, które
negatywnie wpływały na jakość pracy, motywację i efektywność pracowników. W obliczu
potrzeby zaimplementowania pilnych zmian, przy braku wymaganych kompetencji
wewnętrznych, Agencja zdecydowała się zwrócić o wsparcie, którego celem była diagnoza
stanu procesów HR. Wsparcie miało stanowić kompleksową analizę sytuacji w obszarze
zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji.

-- 2 of 14 --

3
Na tej podstawie na początku 2024 roku zapadła decyzja o audycie w obszarze HR
i konieczności opracowania wstępnej strategii HR, aby dokonać analizy personalnej
i funkcjonalnej, zoptymalizować procesy, zweryfikować kompetencje w organizacji
i zlikwidować przerosty zatrudnienia, tam, gdzie w ostatnich latach dochodziło do nich
systemowo.
Wynikiem tej decyzji była współpraca i organizacja warsztatów przez firmę Wyższe Piętro
HR, doświadczonego partnera w obszarze HR. Celem warsztatów było zidentyfikowanie
kluczowych wyzwań i możliwości w zakresie procesów HR, co stanowiło punkt wyjścia do
opracowania dalszych działań i strategii.
W ramach współpracy opracowano:
 szczegółową diagnozę stanu obecnego praktyk HR w PAŻP, w oparciu
o przeprowadzone badania i analizy,
 identyfikację problemów i wyzwań stojących przed działem HR, w tym kwestie
związane z procesami, systemami i komunikacją wewnętrzną,
 rekomendacje dotyczące usprawnień i optymalizacji procesów HR,
z uwzględnieniem priorytetów i perspektyw czasowych,
 zebrane opinie uczestników warsztatów, stanowiące cenny wgląd
w funkcjonowanie obszaru HR,
 plan wdrażania i optymalizacji procesów HR na lata 2024-2025, obejmujący
konkretne działania i projekty.
Przy realizacji zamówienia dochowano wszelkich standardów wynikających
z obowiązujących przepisów prawa, a wykonawca został zobowiązany do zachowania
w ścisłej tajemnicy wszelkich informacji uzyskanych w związku z realizowaną umową.
Wykonawca został wyłoniony w trybie zakupu bezpośredniego, nie podlegającego
ustawie Prawo zamówień publicznych, zgodnie z KP-ZAK (Kartą Procesu Zakupy). W tym
trybie za pozyskanie ofert odpowiedzialny jest inicjator. Na etapie przygotowywania
wniosku zakupowego inicjator wysłał 08.02.2024 r. zapytania do 3 wykonawców:
 Kontekst HR, ul. Pawia 5, 05-510 Czarnów, Konstancin Jeziorna;
 Wyższe Piętro HR, ul. Wspólna 35/16, 00-519 Warszawa;
 Green Minds Sp. z o.o., ul. Konstruktorska 9, 02-676 Warszawa.
Oferty uzyskano z firm:
 Kontekst HR, ul. Pawia 5, Czarnów 05-510, Konstancin - Jeziorna;
 Wyższe Pietro HR, ul. Wspólna 35/16, 00-519 Warszawa.
Green Minds Sp. z o.o., ul. Konstruktorska 9, 02-676 Warszawa nie złożyła oferty.
Tryb został wskazany we wniosku przez inicjatora, zaakceptowany przez Kierownika Działu
Zamówień Publicznych oraz zatwierdzony przez Dyrektora Biura Zakupów. Kryterium
wyboru oferty najkorzystniejszej była cena. Umowa zawarta została w dniu 27.02.2024 r.
na kwotę 30 000 zł netto, z firmą, która zaoferowała najniższą cenę.

-- 3 of 14 --

4
W celu wykluczenia ryzyka konfliktu interesów przy zawieraniu umowy na „opracowanie
strategii HR dla PAŻP, PAŻP pozyskała od Pani Kariny Sudomir-Bony następujące
dokumenty:
 oświadczenie o rezygnacji z funkcji Prezesa Wyższe Piętro HR Sp. z o.o. z dn.
05.02.2024 roku,
 uchwałę nr 3 Zgromadzenia Wspólników Wyższe Piętro HR Sp. z o.o.
z dniem 05.02.2024 roku odwołującą Panią Karinę Sudomir-Bona z funkcji Prezesa
Zarządu spółki;
 informację o składzie Zarządu spółki na dzień 06.02.2025 roku,
 zawiadomienie o zbyciu przez Panią Karinę Sudomir-Bonę w dniu 05.02.2025 roku
części posiadanych udziałów w Wyższe Piętro HR Sp. z o.o. na rzecz firmy SEMISUL
Poland Sp. z o.o.,
 zawiadomienie o nabyciu udziałów przez firmę SEMISUL Poland Sp. z o.o.;
 oświadczenie do postępowań zakupowych PAŻP, którym Pani Karina Sudomir-
Bona wyłączyła się z postępowania (22.02.2024 r.)
Opracowanie powstało jako podstawa do dalszych działań w obszarze HR, zmierzających
do poprawy efektywności, optymalizacji procesów i zwiększenia zaangażowania
pracowników, a wdrożenie zawartych w nim rekomendacji przyczyniło się do realizacji
celów strategicznych Agencji.
Przedmiotem współpracy nie było opracowanie strategii HR, która została opracowana
wewnętrznymi siłami pracowników biura HR, bazując na wypracowanych w toku
współpracy rekomendacjach.
Pierwszym krokiem było opracowanie sześciu strategicznych filarów Polityki Personalnej.
Stanowiły one fundament dla stworzenia spójnej i opartej na wartościach oraz normach
społecznych strategii, która obejmuje kluczowe narzędzia wpływające na wszystkie
obszary funkcjonowania organizacji. Można powiedzieć, że funkcja HR przekształciła się
z dotychczasowej administracyjnej roli w pełnoprawnego strategicznego partnera w
długoterminowym, zrównoważonym rozwoju Agencji. To kamień milowy, który znacząco
zwiększył spójność procesów, wspiera rozwój pracowników oraz zapewnia ciągłość
działań, kładąc szczególny nacisk na normy społeczne i kulturę organizacyjną opartą na
współpracy, komunikacji oraz transparentności.
Sześć strategicznych filarów Polityki Personalnej
Warto zaznaczyć, że nowa Polityka Personalna w PAŻP to nie tylko deklaracje lub spis
kierunków. To konkretne działania, projekty i sukcesy, (…) które są połączone z celami
strategicznymi Agencji.
Filar I: Pozyskiwanie i utrzymanie talentów
Strategia rekrutacji i budowania marki pracodawcy skoncentrowana jest na długofalowym
pozyskiwaniu i rozwoju kandydatów najlepiej dopasowanych do specyfiki pracy
Kontrolera Ruchu Lotniczego (KRL). W tym celu realizowane są profilowane kampanie
rekrutacyjne, wykorzystujące nowoczesne narzędzia mediów cyfrowych oraz obecność na

-- 4 of 14 --

5
wydarzeniach branżowych, co umożliwia skuteczne dotarcie do określonych grup
docelowych oraz zwiększy rozpoznawalność Agencji.
Integralną częścią tych działań jest promocja zawodów operacyjnych, technicznych oraz
informatycznych na uczelniach technicznych i lotniczych, a także aktywna obecność
podczas wydarzeń o charakterze edukacyjnym i promocyjnym, takich jak pikniki lotnicze,
konferencje naukowe i specjalistyczne oraz spotkania akademickie. Działania te
wspierane są przez Ambasadorów PAŻP, którzy popularyzują misję Agencji, wartości
i standardy etyczne, wzmacniając jednocześnie wizerunek PAŻP, jako nowoczesnego
pracodawcy z wyboru.
Proces rekrutacyjny został zaprojektowany jako ciągły i zautomatyzowany, z naciskiem na
jakość doświadczeń kandydatów (candidate experience). Transparentność, spójna
komunikacja, łatwy dostęp do informacji oraz udzielanie informacji zwrotnej na każdym
etapie są fundamentem podejścia rekrutacyjnego, zwiększającym zaufanie do organizacji
i podnoszącym skuteczność procesu selekcji.
Kluczowym aspektem tego filaru jest również zacieśniona współpraca i partnerstwo Biura
HR i Ośrodka Szkolenia Personelu ATS (OSPA) co pozwoliło na stworzenie zintegrowanego
systemu onboardingu oraz oceny kompetencji praktykantów KRL, umożliwiając ich płynne
wdrażanie do organizacji i świadome planowanie dalszego rozwoju zawodowego
w strukturach PAŻP. Dzięki skutecznej przebudowie strategicznych założeń HR obecnie
PAŻP szkoli najwięcej kandydatów na kontrolerów ruchu lotniczego w Europie i nadrabia
zaległości w tym procesie, do jakich doszło w wyniku zaniedbań poprzednich kierownictw
PAŻP w latach 2020-2023, co potwierdziły wyniki kontroli NIK opublikowane w czerwcu
br.
Filar II: Rozwój talentów i zapewnienie ciągłości ról w Agencji
W ramach strategicznego rozwoju talentów powstaje kompleksowy program sukcesji dla
kluczowych ról w organizacji. Celem tego procesu jest zapewnienie ciągłości
kompetencyjnej poprzez przygotowanie wysoko wykwalifikowanych pracowników do
objęcia bardziej zaawansowanych i odpowiedzialnych stanowisk. Strategia zakłada
również realizację rekrutacji wewnętrznych zgodnie z wysokimi standardami, opartymi na
szczegółowych analizach kompetencyjnych oraz bieżących potrzebach organizacji. Dzięki
temu pracownicy mają możliwość rozwoju zawodowego w jasno określonych ścieżkach
kariery. Kluczowe elementy tego procesu to assessmenty oraz rozmowy kwalifikacyjne,
które koncentrują się na ocenie umiejętności przekazywania wiedzy i zarządzania
zespołami w kontekście międzypokoleniowym, co jest kluczowe dla efektywnego
funkcjonowania zespołów w dynamicznym środowisku pracy.
Dodatkowo, proces rozwoju talentów obejmuje rozbudowane programy stażowe i
praktyki studenckie, wspierające rozwój młodych talentów oraz umożliwiające wymianę
wiedzy i doświadczeń między pokoleniami. Takie podejście tworzy solidne fundamenty
dla przyszłej kadry Agencji, sprzyjając kultywowaniu kultury organizacyjnej opartej na
współpracy i ciągłym rozwoju.
Filar III: Rozwój kompetencji strategicznych i operacyjnych
W ramach tego filaru (…)” PAŻP koncentruje się „na systematycznym rozwoju kompetencji
strategicznych i operacyjnych poprzez stworzenie jasno określonych ścieżek kariery.

-- 5 of 14 --

6
Ścieżki te rozwijane są w dwóch uzupełniających się torach: eksperckim oraz
menedżerskim, co pozwoli pracownikom na świadome i zgodne z ich potencjałem
kształtowanie dalszej drogi zawodowej w strukturach Agencji.
Równolegle prowadzone będą obowiązkowe i fakultatywne szkolenia z zakresu
kompetencji strategicznych i technicznych, dostosowane do aktualnych wyzwań
operacyjnych i kierunków rozwoju organizacji.
Strategia zakłada również indywidualne podejście do rozwoju pracowników, poprzez
zapewnienie im wsparcia w planowaniu i realizacji osobistych ścieżek rozwoju
zawodowego. Dzięki temu każdy pracownik będzie mógł świadomie rozwijać swoje
umiejętności i przygotowywać się do objęcia bardziej odpowiedzialnych lub
specjalistycznych ról w ramach Agencji.
Filar IV: Programy psychologiczne (wellbeing) i CISM (Critical Incident Stress
Management)
Strategia wsparcia psychologicznego i budowania odporności psychicznej głównie wśród
pracowników operacyjnych stanowi integralny element polityki personalnej przede
wszystkim w obszarze służb ruchu lotniczego (ATS), odpowiadając na specyfikę
środowiska pracy, które cechuje się wyjątkowo wysokim poziomem odpowiedzialności,
koniecznością podejmowania decyzji w krótkim czasie oraz ciągłą aktywacją funkcji
poznawczych, takich jak koncentracja, uważność i koordynacja poznawczo-behawioralna.
Praca ta, prowadzona pod dużą presją i w dynamicznie zmieniających się warunkach
operacyjnych, stanowi poważne wyzwanie dla zdrowia psychicznego, co wymaga
spójnego i systemowego podejścia do profilaktyki, wsparcia oraz rozwoju kompetencji
psychologicznych pracowników.
Głównym celem tego filaru Polityki Personalnej jest zwiększenie odporności psychicznej
pracowników operacyjnych, przeciwdziałanie wypaleniu zawodowemu, skuteczne
zarządzanie stresem i zmęczeniem, a także utrzymanie wysokiej kondycji psychofizycznej,
która bezpośrednio przekłada się na bezpieczeństwo operacyjne. Kluczowym elementem
tego podejścia jest stworzenie wielowarstwowej struktury wsparcia, łączącej stały dostęp
do opieki psychologicznej, działania interwencyjne, szeroko zakrojoną psychoedukację
oraz mechanizmy wczesnego wykrywania ryzyka.
Jednym z filarów strategii jest również zapewnienie wszystkim pracownikom możliwości
skorzystania z profesjonalnego wsparcia psychologicznego – zarówno stacjonarnego, jak
i zdalnego – oraz wdrożenie systemu zarządzania stresem po zdarzeniu krytycznym
(CISM), opartego na modelu peer support. System ten umożliwia szybkie i adekwatne
reagowanie w sytuacjach kryzysowych, zapewniając interwencje indywidualne i grupowe,
które redukują ryzyko rozwoju poważnych zaburzeń, takich jak zespół stresu
pourazowego (PTSD).
Równolegle prowadzone są działania zmierzające do budowania kultury organizacyjnej
opartej na zaufaniu, otwartości i braku stygmatyzacji. Pracownicy są zachęcani do
korzystania z dostępnych form wsparcia bez obaw o konsekwencje zawodowe, a polityka
organizacji kładzie szczególny nacisk na zachowanie poufności, przy jednoczesnym
respektowaniu wymogów bezpieczeństwa operacyjnego. Wspierają to programy
ambasadorskie, Dni Zdrowia Psychicznego oraz kampanie wewnętrzne promujące troskę
o własny dobrostan.

-- 6 of 14 --

7
Ważnym komponentem Polityki Personalnej jest także systematyczny monitoring stanu
gotowości psychofizycznej („fit for duty”) personelu, prowadzony zgodnie z regulacjami
Unii Europejskiej i przepisami wewnętrznymi PAŻP. Obejmuje on nie tylko ocenę kondycji
psychicznej, ale również analizę planowania i realizacji harmonogramów pracy, ze
szczególnym uwzględnieniem ryzyka związanego z nieregularnością zmian, ryzykiem
braku wypoczynku i narażeniem na zmęczenie przewlekłe. Uwzględniana jest również
ergonomia stanowisk pracy oraz jakość środowiska pracy, tak aby wspierać trwałą
gotowość operacyjną i przeciwdziałać skutkom rutyny zawodowej.
Wszystkie działania objęte tym filarem polityki są mierzalne i podlegają bieżącej ocenie.
Dane dotyczące liczby konsultacji psychologicznych, liczby interwencji kryzysowych,
zaangażowania w programy edukacyjne oraz wyników ewaluacji szkoleń służą do oceny
skuteczności podejmowanych działań i stanowią podstawę do bieżącej aktualizacji
polityki, tak aby odpowiadała ona realnym potrzebom zespołu oraz zmieniającym się
wyzwaniom operacyjnym.
Strategia wsparcia psychologicznego i budowania odporności psychicznej tworzy tym
samym kompleksowy, wielowymiarowy system, który nie tylko chroni zdrowie psychiczne
pracowników, ale również wzmacnia ich efektywność zawodową, zwiększa poczucie
bezpieczeństwa oraz wspiera organizację w realizacji jej nadrzędnego celu – zapewnienia
bezpiecznego i sprawnego funkcjonowania służb ruchu lotniczego.
Filar V: Kultura bezpieczeństwa
W ramach tego filaru PAŻP będzie konsekwentnie realizowała działania wzmacniające
kulturę bezpieczeństwa jako fundament działalności. Kluczowym elementem tego filaru
jest pełna implementacja polityk wynikających z Rozporządzenia UE 2017/373 oraz
spójnych z nimi regulacji wewnętrznych PAŻP, gwarantujących zgodność z europejskimi
standardami w zakresie zarządzania bezpieczeństwem.
Równolegle, istotnym obszarem jest systematyczna edukacja pracowników w zakresie
czynnika ludzkiego i wzajemnych zależności pomiędzy człowiekiem a systemem
operacyjnym. Zwiększanie świadomości na temat roli, jaką odgrywa człowiek w systemie
zarządzania ruchem lotniczym, jest podstawą kształtowania odpowiedzialnych postaw
oraz wzmacniania kompetencji niezbędnych do pracy w środowisku wysokiego ryzyka.
Ten filar Polityki Personalnej opiera się na aktywnym wdrażaniu wartości wynikających
z Wizji Bezpieczeństwa PAŻP – życzliwości, tolerancji, zaufania, mądrości, uczciwości
i pokory – które stanowią etyczny i kulturowy fundament bezpiecznego środowiska pracy.
W tym procesie szczególną rolę również odgrywają Ambasadorzy PAŻP, którzy poprzez
swoją codzienną działalność promują postawy wspierające bezpieczeństwo, wzmacniając
jednocześnie zaangażowanie i identyfikację pracowników z misją, wizją oraz celami
strategicznymi Agencji. Dzięki ich aktywności kultura bezpieczeństwa staje się obecna nie
tylko w procedurach, ale i w relacjach, decyzjach oraz sposobie myślenia całej
społeczności PAŻP.
Filar VI: Kultura organizacyjna oparta na zaufaniu i partnerstwie
Polityka rozwoju kultury organizacyjnej PAŻP koncentruje się na budowaniu środowiska
pracy opartego na zaufaniu, partnerstwie i wzajemnym szacunku. Kluczowym elementem
tego filaru jest systematyczne promowanie kultury feedbacku i otwartej komunikacji,

-- 7 of 14 --

8
stanowiącej fundament dojrzałej organizacji, w której wymiana informacji, refleksji
i konstruktywnych opinii służy ciągłemu doskonaleniu pracy i relacji międzyludzkich.
W celu wspierania tej kultury, do systemów ocen okresowych oraz programów
rozwojowych włączone zostają kompetencje kulturowe i przywódcze, co pozwoli na
kształtowanie liderów nie tylko w wymiarze operacyjnym, ale również społecznym
i etycznym. Kompetencje te stanowią integralną część oceny potencjału oraz planowania
indywidualnych ścieżek kariery pracowników, wspierając ich rozwój w kierunku zgodnym
z wartościami PAŻP.
Uzupełnieniem tego filaru jest również rozwój programów przywództwa oraz komunikacji
wewnętrznej, które wspierają liderów w budowaniu efektywnych zespołów, angażowaniu
pracowników oraz tworzeniu klimatu zaufania i transparentności – niezbędnych do
skutecznego funkcjonowania nowoczesnej, odpowiedzialnej organizacji.
Polityka Personalna nabiera pełnego znaczenia dopiero dzięki konkretnym działaniom,
inicjatywom i projektom, które są starannie planowane, opracowywane i wdrażane. W
realizacji tych działań korzystamy z nowoczesnych i profesjonalnych rozwiązań HR, co
umożliwia skuteczne wdrażanie strategii oraz tworzenie środowiska pracy sprzyjającego
rozwojowi pracowników i organizacji jako całości.
Zbudowanie profesjonalnego HR
Realizacja przyjętej w PAŻP Polityki Personalnej opartej na kulturze partnerstwa i zaufania
wymaga integracji, spójności i profesjonalnego podejścia, dlatego też” (…) jak informuje
Prezes Agencji, już na początku Agencja zaczęła „od transformacji tego obszaru tak, aby
stać się strategicznym i efektywnym partnerem dla pracowników i organizacji.
Porozrzucane dotychczas funkcje, talenty, procesy zostały zintegrowane w jeden
harmonijny zespół świadomy swojej roli osadzonej w jasnej ścieżce cyklu życia
pracownika.
Jednym z pierwszych działań było powołanie funkcji HR Business Partnera, którego główną
rolą jest nie tylko wspieranie i doradztwo w zakresie HR dla odpowiednich obszarów
organizacji, obejmujące rekrutację i selekcję personelu, ale również aktywne wsparcie
w realizacji kluczowych projektów HR. (…)”. PAŻP poinfomrowała, że w ramach
powyższego „zrealizowano wiele inicjatyw umożliwiając skuteczne zarządzanie zasobami
ludzkimi i wspierając strategiczne cele firmy.
Te projekty to między innymi:
1. Zmiana strategicznego procesu rekrutacji i selekcji kandydatów na
praktykantów KRL
Proces (…) jest ciągły, oparty na profilowanych kampaniach rekrutacyjnych docierających
do grup docelowych. Integralną częścią tych działań jest obecność PAŻP na uczelniach
technicznych takich jak LAW, Politechnika Warszawska, Akademia Sztuki Wojennej oraz
konferencje i spotkania akademickie. Działania takie generują znaczą część leadów, które
zasilają (…) strategiczny proces rekrutacyjny KRL. Warto wspomnieć, że działania te
realizowane są we własnym zakresie bez zaangażowania agencji PR czy eventowych. Takie
działania jak uczestnictwo w targach pracy, Dni Otwarte PANSA, które przyciągnęły rzesze
młodych ludzi są skuteczne właśnie dzięki zbudowanej kulturze otwartości, zaufania i

-- 8 of 14 --

9
transparentnej komunikacji. Warto wspomnieć, że proces rekrutacyjny został
zaprojektowany jako ciągły i zautomatyzowany, z naciskiem na jakość doświadczeń
kandydatów (candidate experience). Transparentność, spójna komunikacja, łatwy dostęp
do informacji oraz udzielanie informacji zwrotnej na każdym etapie jest fundamentem
podejścia rekrutacyjnego, zwiększającym zaufanie do organizacji
i podnoszącym skuteczność procesu selekcji. Jego efekty są widoczne gołym okiem
i odzwierciedlone w liczbach przyjętych praktykantów na Kontrolerów Ruchu Lotniczego
których PAŻP nie notował nigdy wcześniej w swojej historii.
2. Ambasadorzy PANSA”.
PAŻP – jak twierdzi Prezesa Agencji – chce „być pracodawcą pierwszego wyboru.
Miejscem, które nie tylko przyciąga talenty, ale też daje przestrzeń do rozwoju,
współpracy i realnego wpływu na zmiany, dlatego też powołany został zespół
Ambasadorów PANSA, którzy aktywnie uczestniczą w procesie zmian wspierając
i konsultując kluczowej projekty oraz promują markę i dbają o przestrzeganie najwyższych
norm społecznych. Ambasadorzy PANSA zaangażowani są również w procesy takie jak
rekrutacja praktykantów na Kontrolerów Ruchu Lotniczego (15 z 20 Ambasadorów to
Kontrolerzy Ruchu Lotniczego), wypracowanie wartości organizacyjnych czy też udział w
promowaniu zawodu Kontrolera Ruchu Lotniczego w placówkach akademickich i na
targach pracy. Program ten pokazuje jak ważny (…) jest głos (…) pracowników w tym
doświadczonych kontrolerów i pracowników innych obszarów naszej organizacji.
3. Flying HR
Inicjatywa "Flying HR" łączy centralę PAŻP z jednostkami terenowymi, odpowiadając na
ich specyficzne potrzeby. HR Business Partnerzy odwiedzają regionalne ośrodki, wsłuchują
się w potrzeby pracowników i opracowują dostosowane rozwiązania. Program ten jest
swoistym integratorem dotychczas rozproszonej struktury. Daje możliwość omówienia
najważniejszych inicjatyw, wsparcia w bieżącej działalności, ale przede wszystkim dialogu,
w którym pracownik jest w centrum. Obecnie program ten ma przewodnie hasło „bo PAŻP
to nie tylko Warszawa” a 3 kluczowe filary tej inicjatywy to: dbanie o komunikację
wewnętrzną, wspieranie w rozwiązywaniu bieżących problemów i przedstawienie
kluczowych zagadnień dot. ludzi, procesów i wartości. (…).
4. Proces rekrutacji na funkcje pełnione przez Kontrolerów Ruchu Lotniczego
Przygotowane zostały procesy, które opierają się na otwartych rekrutacjach zamiast jak
dotąd na wskazywaniu i przypisywaniu przez przełożonych funkcji Kontrolerom Ruchu
Lotniczego. Zarówno działania związane z wyłanianiem starszych Kontrolerów Ruchu
Lotniczego, trenerów szkolenia praktycznego oraz teoretycznego czy też tzw. Traffic
Managerów zostały osadzone w procesach, które zakładają rekrutację, selekcję,
assessmenty i testy. Dzięki temu procesy stały się miarodajne i transparentne, a wszyscy
spełniający wymogi formalne są do nich zapraszani. Jest to też proces oparty o feedback,
czyli informację zwrotną, podczas której pracownicy dowiadują się jakie są ich mocne
strony i predyspozycje, mają okazję porozmawiać ze swoimi przełożonymi na temat
perspektywy rozwoju kariery lub poprawić swoje kompetencje w ramach programów
szkolenia i rozwoju w PAŻP.
5. Przegląd kompetencji (Pilotaż)

-- 9 of 14 --

10
W ramach tego kompleksowego programu (…)” dokonany został „przegląd kompetencji
90% uprawnionego personelu. Celem tego programu było przede wszystkim: Rozwój -
Identyfikacja kompetencji niezbędnych do dalszego rozwoju, Komunikacja – Wymiana
informacji dot. kompetencji oraz Feedback - Informacja zwrotna dot. poziomu
kompetencji od przełożonego.
Program będzie kontynuowany, a w kolejnych latach zintegrowany z programem rozwoju
i szkoleń oraz programem ścieżek karier czy następstw. Warto wspomnieć, że podczas
wdrażania takich programów zawsze weryfikowane są informacje zwrotne od jego
uczestników w oparciu o ankiety czy warsztaty ze stroną społeczną (…).
6. Nowy program onboardingu w PAŻP
Onboarding to de facto dwa osobne programy. Jeden dedykowany jest dla Praktykantów
Kontrolerów Ruchu Lotniczego. Program ten jest kilkudniowy i składający się z modułów
ogólnych, integracyjnych, praktycznych oraz szkoleniowych. Drugi program dedykowany
jest pracownikom pozostałych obszarów. Program ten to nie tylko prezentacje, ale przede
wszystkim zmieniony proces, gdzie pracownik jest w jego centrum. Proces ten składa się
z 3 kluczowych faz: Preonboarding - proces obsługi kandydatów przed zatrudnieniem
(formalności kadrowo - płacowe, dostępy i przepustki, zakresy obowiązków). Onboarding
– proces wsparcia nowych pracowników po zatrudnieniu (przekazanie kluczowych
informacji nowym pracownikom, podczas których Biuro HR koncentruje się na
bezpieczeństwie oraz kluczowych obszarach biznesowych w PAŻP). Orientation - wsparcie
w przystosowaniu się do nowego miejsca pracy i kultury organizacji (tutaj
przeprowadzane są ankiety i badany jest feedback od pracowników).
7. Program staży i praktyk
To program, którego misją jest tworzenie inspirującego środowiska umożliwiającego
młodym studentom zdobycie praktycznego doświadczenia zawodowego, rozwijanie
umiejętności oraz poznanie kultury organizacji. Program staży i praktyk w PAŻP stanowi
również ważną okazję do budowania puli przyszłych talentów, co ma kluczowe znaczenie
dla rozwoju Agencji. Od momentu uruchomienia w listopadzie 2024 roku, w ramach
programu przeszło już ponad 32 praktykantów, działających w obszarach techniki,
wsparcia biznesu oraz operacji, zarówno w Warszawie, jak i w jednostkach w innych
miastach. Jego efektywność jest monitorowana za pomocą ankiet, które zarówno
uczestnicy, jak i ich opiekunowie biznesowi oceniają jako bardzo pozytywne,
potwierdzając wysoką wartość i potencjał tego przedsięwzięcia.
8. Rozwój kompetencji leaderskich - Akademia Menedżera
Wdrożyliśmy program „Akademia Menedżera”, skierowany do kadry kierowniczej, który
ma na celu kompleksowe podniesienie kompetencji menedżerskich i umiejętności
przywódczych. Program obejmuje szeroki zakres szkoleń i warsztatów z kluczowych
obszarów, takich jak leadership, zarządzanie zespołem, zarządzanie zmianą, zarządzanie
efektywnością oraz zarządzanie projektami. Implementacja tego programu przyczynia się
do zwiększenia poziomu profesjonalizmu i roli managera w organizacji, a także podnosi
świadomość biznesową kadry kierowniczej. Efektem jest bardziej świadome, skuteczne
i zorientowane na cele przywództwo, które wspiera realizację strategicznych założeń
organizacji oraz sprzyja rozwojowi kultury skutecznego zarządzania opartej na najlepszych
praktykach i nowoczesnych metodach.

-- 10 of 14 --

11
9. Uproszczenie i Digitalizacja Wniosków HR
W ramach optymalizacji procesów administracyjnych wdrożyliśmy uproszczoną formę
dokumentacji, ograniczając konieczność składania dokumentów w formie fizycznej.
Wprowadzone rozwiązania umożliwiły znaczące skrócenie czasu realizacji odpowiednich
procesów, zwiększyło ich przejrzystość oraz efektywność operacyjną. Ponadto, dzięki
automatyzacji i elektronicznemu obiegowi dokumentów zmniejszyło się ryzyko
wystąpienia błędów i pomyłek, co wpłynęło na poprawę jakości obsługi i zgodności
z obowiązującymi standardami. To działanie stanowi istotny krok w kierunku cyfryzacji i
modernizacji działań administracyjnych, wpisując się w strategię organizacji dotyczącą
zwiększania efektywności oraz transparentności procesów wewnętrznych.
10. Opracowanie Regulaminów Wewnętrznych
W celu zapewnienia spójności, przejrzystości oraz jednoznaczności w funkcjonowaniu
organizacji, opracowaliśmy i wdrożyliśmy pakiet regulacji wewnętrznych, obejmujący
Regulamin Wynagradzania, Regulamin Organizacyjny oraz Regulamin Zakładowego
Funduszu Świadczeń Socjalnych (ZFŚS). Dokumenty te stanowią fundament formalno-
prawny dla zarządzania kluczowymi obszarami działalności, takimi jak polityka
wynagrodzeń, struktura organizacyjna, oraz zasady korzystania ze świadczeń socjalnych.
Ich wprowadzenie ugruntowało klarowne zasady funkcjonowania organizacji, wspierając
sprawny przepływ informacji, ułatwiając rozwiązywanie ewentualnych sporów oraz
podnosząc poziom przejrzystości i zaufania w relacjach ze wszystkimi interesariuszami.
11. Opisy Stanowisk Pracy
Opracowaliśmy jednoznaczne i szczegółowe opisy każdego stanowiska w organizacji,
precyzyjnie określając zakres obowiązków, wymagane kwalifikacje, miejsce w strukturze
organizacyjnej oraz powiązania funkcjonalne. Taka standaryzacja stanowi fundament dla
procesów rekrutacyjnych, ocen pracowniczych oraz planowania rozwoju kariery
zawodowej. Wdrożenie tych opisów umożliwia lepsze dopasowanie kandydatów do
określonych ról, wspiera transparentność i sprawność w zarządzaniu zasobami ludzkimi,
a także ułatwia rozwój kompetencji i ścieżek rozwojowych dla pracowników.
12. Programy Zdrowia i Sportu
W ramach działań ukierunkowanych na wspieranie dobrostanu psychofizycznego
pracowników, wdrożyliśmy szereg inicjatyw obejmujących wydarzenia rekreacyjne,
programy profilaktyki zdrowotnej oraz udostępnianie kart sportowych. Te działania mają
na celu promowanie równowagi między życiem zawodowym a prywatnym, wzmacnianie
zaangażowania oraz poprawę ogólnego stanu zdrowia psychofizycznego pracowników.
Efektem jest tworzenie wspierającego i zdrowego środowiska pracy, sprzyjającego
zwiększeniu satysfakcji z pracy, wydajności oraz długoterminowemu rozwojowi
organizacji.
13. Reaktywacja Zespołu Wsparcia Psychologicznego
Zespół specjalistów świadczy wsparcie w sytuacjach kryzysowych, koncentrując się na
budowaniu odporności psychicznej zespołów oraz udzielaniu pomocy indywidualnym
pracownikom w trudnych momentach ich kariery zawodowej. Działania te mają na celu
zapewnienie stabilności emocjonalnej, zwiększenie odporności organizacyjnej oraz

-- 11 of 14 --

12
wspieranie rozwoju kompetencji radzenia sobie z wyzwaniami, co przyczynia się do
tworzenia zdrowego i zrównoważonego środowiska pracy.
Transformacja organizacyjna zainicjowana w 2024 roku stanowiła odpowiedź na
zidentyfikowane problemy strukturalne, proceduralne i kulturowe w Agencji.
Dzięki eksperckim, strategicznym działaniom Biura HR i nowej Polityki Personalnej, Polska
Agencja Żeglugi Powietrznej wkroczyła na ścieżkę budowy nowoczesnego środowiska
pracy, opartego na partnerskiej współpracy, profesjonalizmie oraz odpowiedzialności
społecznej. Osiągnięte rezultaty są punktem wyjścia do dalszego doskonalenia
i wzmacniania organizacji jako pracodawcy pierwszego wyboru oraz instytucji zdolnej do
sprostania przyszłym wyzwaniom operacyjnym i społecznym.
II Umowa na usługi doradztwa personalnego:
W obliczu potrzeby pilnych zmian, opisanych w pkt I, Agencja zdecydowała się na wsparcie
związanego od lat z branżą lotniczą eksperta w dziedzinie HR. Pani Karina Sudomir-Bona
posiadała specjalizację w zakresie wdrażania strategicznego HR oraz transformacji
organizacyjnej, a jej wieloletnie doświadczenie na stanowiskach menedżerskich w dużych
firmach, szczególnie związanych z branżą lotniczą czyniły ją idealnym wyborem do
przeprowadzenia niezbędnych zmian. O najwyższych kompetencjach Pani Dyrektor
świadczy także zaproszenie do uczestnictwa w pracach Rady Konsultacyjnej Nauka -
Gospodarka na Wydziale Transportu Politechniki Warszawskiej w kadencji 2024. Ponadto
Pani Karina Sudomir-Bona posiadała wieloletnie doświadczenie zdobyte w dużych
organizacjach, w tym na stanowiskach menedżerskich w branży lotniczej. Pracowała w
Polskich Portach Lotniczych S.A. i Lagardère Travel Retail, Ministerstwie Obrony
Narodowej, gdzie z sukcesem zajmowała się tematyką HR, taką jak HR strategiczny,
konsulting HR, strategia HR, oraz zarządzanie rekrutacją. Zakres doradztwa obejmował
wspieranie decyzji związanych z zatrudnianiem pracowników, jak również
z rozwiązywaniem stosunku pracy ze wskazanymi pracownikami. W związku z opisaną
w pkt I sytuacją umowa zawarta została w trybie awaryjnym przez Prezes PAŻP. Koszt
jednej roboczogodziny wyceniono na 317 zł brutto, a realizacja została udokumentowana
stosownymi rozliczeniami, zgodnie z zapisami umowy. Umowa o świadczenie usług
doradztwa została rozwiązana 5 lutego 2024 roku.
III Umowa na opracowanie strategii Employer Branding, EVP wraz z realizacją:
Jednym z priorytetów realizowanych aktualnie celów strategicznych Agencji jest zdobycie
pozycji wśród 10 najbardziej atrakcyjnych pracodawców w Polsce, co umożliwi aktywne
konkurowanie o utalentowanych specjalistów na dynamicznym rynku pracy. Strategia
w zakresie rekrutacji oraz budowania marki pracodawcy skupia się na długoterminowym
przyciąganiu i rozwoju kandydatów najlepiej dopasowanych do specyfiki ról, takich jak
Kontroler Ruchu Lotniczego. W tym celu Agencja prowadzi ukierunkowane kampanie
rekrutacyjne z wykorzystaniem nowoczesnych narzędzi cyfrowych i uczestnictwem
w branżowych wydarzeniach, co pozwala efektywnie dotrzeć do określonych grup
docelowych i wzmocnić rozpoznawalność marki. Częścią tej strategii jest promocja
zawodów operacyjnych, technicznych i informatycznych na uczelniach technicznych
i lotniczych oraz obecność na wydarzeniach edukacyjnych i promocyjnych, takich jak
pikniki lotnicze, konferencje i spotkania akademickie. Wdrożenie tego celu realizowane
jest poprzez skoordynowane działania w ramach strategicznego HR, gdzie kluczowym

-- 12 of 14 --

13
elementem jest Employer Branding, dostarczający niezbędne narzędzia do osiągnięcia
założonych celów. Agencja nie posiada kompetencji do kompleksowej realizacji tego
przedsięwzięcia, dlatego podjęto decyzję o zleceniu wykonania na rzecz PAŻP strategii
działań Employer Brandingowych, EVP oraz realizacji ww. strategii.
Dążenie do realizacji ww. celu przy użyciu konkretnych technik i narzędzi HR ma miejsce
także w oparciu o dokument o nazwie „Opracowanie strategii działań Employer branding,
EVP wraz z realizacją”. Jego autorem jest Studio Wiedzy sp. z o.o. (Agencja Grow). Projekt
został zrealizowany w 2024 r. Umowa w tej sprawie została podpisana w 2024 r. Umowa
została zawarta zgodnie z zasadami zamawiania usług określonymi Regulaminem
Postępowań Zakupowych PAŻP oraz zgodnie z PZP i zakładała szereg działań związanych
z polityką pracowniczą PAŻP i jej profesjonalizacją, m. in.: analizę punktów styku z rynkiem
kandydata do pracy, warsztaty Brand Experience & EVP, spotkania z przedstawicielami
Kontrolerów Ruchu Lotniczego, stworzenie EVP dla stanowiska Kontroler Ruchu
Lotniczego a także stworzenie Dokumentu Strategicznego określającego kierunek i grupy
docelowe komunikacji, cele, KPI, SWOT EB, działania i narzędzia oraz szczegółowy plan
rekomendowanych działań.
Wykonawca został wyłoniony w trybie regulaminowym zamkniętym, nie podlegającym
ustawie PZP, zgodnie z KP-ZAK. Postępowanie nr 36/PAŻP/2024 opublikowane było na
platformie zakupowej PAŻP smartPZP. Zaproszenia do złożenia oferty zostały wysłane do
3 wykonawców wskazanych przez inicjatora:
• Studio Wiedzy Sp. z o.o, ul. Senatorska 2, 00-075 Warszawa;
• Social Media London Style sp. z o.o., ul. Browarowa 21, 41-300 Tychy;
• Digital Natives Sp.z o.o., Al. Jana Pawła II 43A / 37B, 01-001 Warszawa.
Ofertę złożyła jedna firma:
• Studio Wiedzy Sp. z o.o, ul. Senatorska 2, 00-075 Warszawa;
Umowa została zawarta 24.04.2024 roku na kwotę 129 000 zł netto z jednym wykonawcą,
który złożył ofertę. Umowa została zawarta na okres do 07.07.2024 roku, a następnie
okres jej realizacji Aneksem nr 1 do Umowy został wydłużony do 06.09.2024 roku
i Aneksem nr 2 – został wydłużony do 18.09.2024 roku.
Wszystkie działania wskazane w poniższej strategii zostały zrealizowane, materiały
powstałe na jej podstawie są wykorzystywane w codziennej komunikacji Agencji, a strona
internetowa https://pansakariera.pl/ – stworzona przez wykonawcę – została
uruchomiona i efektywnie wspiera komunikację z kandydatami do pracy w Polskiej
Agencji Żeglugi Powietrznej.
Obydwa przedstawione wyżej projekty były niezbędne do zrealizowania z uwagi na
konieczność dokonania zmian w polityce personalnej PAŻP polegających na jej
dopasowaniu do wymagań współczesnego rynku pracy, co jest niezbędne do skutecznego
poszukiwania kandydatów do pracy na stanowisku kontrolera ruchu lotniczego oraz
w wysoce specjalistycznych zawodach przyszłości opartych o analizę danych, IT oraz
nowoczesną inżynierię i technikę. Obecnie PAŻP efektywnie rekrutuje i szkoli kandydatów
na to stanowisko, uzupełniając braki powstałe głównie w latach 2020-2022 a w bazie ofert
znajduje się ponad 2,5 tys. zgłoszeń od kandydatów. Obydwa projekty zostały

-- 13 of 14 --

14
zrealizowane z profesjonalnymi firmami, gdyż gwarantowały one wykonanie ich w bardzo
krótkim czasie, co ma kolosalne znaczenie przy wprowadzaniu tak szerokich zmian
w obszarze HR, jak opisane szczegółowo powyżej.”
Z poważaniem
z upoważnienia Ministra Infrastruktury
Dokument podpisany elektronicznie przez:
Piotr Malepszak
Podsekretarz Stanu

-- 14 of 14 --